書名 : 不懂帶人.你就自己做到死!

這本是我朋友借我的書.之前工作是管理職.看了真的是心有戚戚焉.
主要在講如何指導下屬.
指導也是有技巧的.不只是放下屬放飛自我成長.而是有系統的指導.
書中的範例比較偏向是服務業的工作內容.
我中間會穿插以前在遊戲公司帶美術的心得.
 

書中提到畢竟工作是行為的累積.因此指導的重心應該要放在指導行為.而不是結果.
這點確實很重要.特別是美術技術的成長又更花費時間跟心力.
確實的看到組員的技術有在進步.而不是一昧的說 : 雖然有進步但是結果還是畫的不好!
這樣根本無法累積信心跟成就感.時間一長組員大概就會離職了XD
況且每個人的成長曲線也不一樣.這點真的是要仔細觀察.

明白的指出希望下屬去做的行為.讓他有機可循.
文中的範例是如果只是對店員說要對客人有禮貌.可能每個人認知的禮貌行為並不一樣.
乾脆直接說.請雙手將物品地給客人並微笑.這種明白的指示.
以美術工作者來說大概就是要修改哪裡要講清楚吧.
最討厭那種說 : 你自己在多想想 的主管啦www

指導的內容要分成知識技術兩種.
知識 : 被問了能夠回答內容的事情
技術 : 有心能夠完成的事情

這段我覺得尤其重要.因為很多主管會把兩個混在一起.
一開始就不知道的東西就是不知道.不會因為我在某個職位了我就自動變成知道了.
所以該交代的還是要交代.例如說 : 一開始進到遊戲產業的美術新人.我一定從最基本的繪圖版設定跟檔案分圖層開始講.
有些事情以前沒有接觸到不太可能自己就會去想.有人點一下讓新人有機會理解然後再聚一反三比較有效率.
而技術則是如何繪製或者是設計內容.畫圖的技術也是要指導的.這兩點真的是要分開處理.

拉近和下屬的關係.並要聆聽下屬的需求跟煩惱.
這點真的超多人在講但是超多人沒做到ww
拉近關係這點主要是...如果一個主管在沒有漸漸的建立起互相信任的關係之前馬上就想要跟下屬變得很熟捻.
只會讓對方更反感.覺得組管在裝熟.
工作之間互相建立起信賴機制.讓下屬覺得主管是可以依賴的.
然後在透過之後的聚餐或者是私下的興趣交流比較可以建立更深刻的關係.

確認下屬明白指導內容.給予明確的指導內容.另外一次不要教太多.
以遊戲美術來說就是清楚的說明修改的方向.修改的方式通常我也會先做示範.
如果內容較多就會請組員把要修改的地方條列式的記錄下來.以免忘記.

設定短期目標.來讓下屬可以累積成功經驗.
一個長遠的目標分成數個短期的小任務.讓下屬一個一個完成累積成就感.
另外給予適當的稱讚.讓下屬有立即的回饋感.形成長長的正向迴圈.

稱讚真的是超級重要的.給自己的主管稱讚不管是誰都會覺得如沐春風.
(前提是自己並沒有很討厭那個主管w)
以前帶過一個組員.進步的幅度實在很小.而且有的時候不知道為什麼還會走回頭路.
帶了一年覺得實在很辛苦.也面談過很多次.所以他身上總是沒甚麼重要的工作.
後來有陣子因為又有新人近來所以讓他們自己試著去帶新人.
發現他的情況有改善.然後再塞了一些稍為重要的工作.看到有所成長.
在給予稱讚之後.他的成長幅度又在明顯一點.
就深深的覺得.有的時候要刻意的稱讚.讓他對自己有信心.才不會一直讓他在負面的迴圈之中.

真的需要訓斥的時候請針對錯誤行為訓斥.而非個性還是人格.
不能說你就是懶所以才會出錯.應該要針對錯誤的點去講.讓對方知道這樣做事不對的.
訓斥的內容也需要明白容易理解.太過模玲兩可的像是懶.不用心.還是不禮貌都還算是太含糊的內容.

會讓組員信孚的上司的稱讚才有效力.
如果對自己的組管很反感.那樣的人的稱讚大概也不會放在心上吧XD
這點真的是身為主管的人要知道自己在組員心中的斤兩啊ww
至少要有兩三個組員是會跟組長講真心話的.不然大概就是一個自我感覺良好的組長了吧.

適當的時候上司該放手讓組員獨當一面.
這個算是驗收成果吧.我上一家公司第一個專案帶了兩年之後身為組長的我就輕鬆很多.
因為大家基本上都有一定的認知在工作上面.真的有問題才會來問我.
但是第二個專案就全部換新血.只有兩三個是我有指導過的人.
整個就很難帶.很多組員已經養成了壞習慣.像是跟主管的敵對感.或者是不信任感.
讓整個專案困難加倍....有種一開始玩遊戲就是HARD模式....OTL
那個時候不要說讓組員獨當一面了.根本連我自己也被溺死.
不過一個不好的經驗也很重要.真的是學習了.

書中有提到將工作成效數字化(量化)的一段.
可能在業務還是服務業.推銷員比較有可能成行.
以美術來說真的很難量化.
所以以前我當主管.然後要打考績的時候.美術總監說要量化工作內容.
我根本是黑人問號臉...

這本書已初次要帶新人來說滿有幫助的.不過有些內容也要嘗試過了才知道效果.
每個人都有自己的比較習慣的方式.當然也要稍微的讓下屬有點挑戰性.
毫無挑戰性的工作內容也會讓人覺得疲乏.失去成長的感覺.

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